92 tiempos), vuelve con comentarios de nuestros clientes del tipo: "¿Has pensado alguna vez en probar esto?". O es el Presidente o Vicepresidente, o CFO que dice que necesitamos una mejor manera de hacer esto, que es otra forma de decir: "Esto cuesta demasiado”. La idea puede venir de cualquier parte. Y esta idea, en su infancia, necesita una oportunidad para llegar a ver la luz del día, o al menos ser examinada. Por supuesto, siempre hay obstáculos, bloqueos, razones para ni siquiera considerar una idea. Estamos demasiado ocupados, somos demasiado lentos y no tenemos dinero que malgastar, o puede que simplemente sea una mala idea. Se ha escrito que los genios pueden tener entre 5 y 7 ideas brillantes en toda su vida. Así que, cuando piensa en Einstein o Galileo, estos tipos eran científicos del tipo de los ordenadores cuánticos, realmente fuera de serie en la forma en que evaluamos a la humanidad. Pero un genio normal, un tipo corriente, probablemente esté encerrado en una universidad o intentando llevar a la humanidad a Marte. De modo que, si asumimos que tenemos gente normal y muy lista; ¿cuántas ideas brillantes llegaremos a ver? No sólo pasitos de perro para llevar a Fido a la cama, sino ideas realmente geniales como el hierro dúctil o nodular, o el latón sin plomo, o en equipamiento como el moldeo sin caja que puede cambiar una industria. Procesos de moldeo en arena en verde desde sistemas en línea, carritos para moldeo continuo, clasificación de las líneas, Formi-press, colado automatizado y más. Se necesita mucho esfuerzo, diseño, fortaleza y visión para provocar un cambio en una industria manufacturera, especialmente en nuestra industria de fundición. Sin duda hemos visto crecimiento, crecimiento incremental, algunas innovaciones asombrosas como el proceso Key Core, que realmente ha marcado la diferencia. Si pensamos en las pocas innovaciones que ha habido en nuestra industria a lo largo de nuestra vida, ¿cuántas ideas realmente asombrosas se han quedado cortas y no han llegado a buen puerto por su propia desaparición autoinfligida? Un plan, una visión o una idea sólidos de I+D pueden provenir de cualquier parte de la empresa. El éxito de una empresa se basa en su gente y en su dedicación a mejorar. Dicho esto, no basta para garantizar que esto ocurra. Una idea sólida de I+D puede provenir de cualquier punto de la pirámide, pero debe ser acogida por la totalidad de la empresa, sobre todo por la dirigencia. Pero contar con el apoyo de los máximos responsables es algo más que una ceremonia de inauguración en la que se habla del objetivo durante el almuerzo y que concluye con una tarta de mantequilla y un discurso de "A por ellos". De hecho, esto suele ser el principio del fin, antes incluso de que el proyecto de I+D empiece. La alta dirección no puede solo pronunciar un discurso y soltar a los sabuesos; debe demostrar su participación y apoyo en cada paso del camino. Por supuesto, los altos mandos confían en su equipo y esperan tener el prototipo de trabajo el próximo jueves, con una presentación al Consejo de Administración el viernes siguiente. Aunque el objetivo está claro, el plan necesitará actualizarse a lo largo de un proceso de I+D exitoso. Tiene que haber un objetivo escrito. Una explicación clara de por qué este nuevo producto es tan importante. Para que estos esfuerzos sean fructíferos, Ventas y Marketing deben ser los visionarios a bordo que no sólo aporten la definición de la necesidad, sino también el punto de precio efectivo de la solución potencial. No todos los problemas tienen una solución que incluya "Pagarían lo que fuera por tener esto". La idea original, el nuevo invento o mejora que se desea deben incluir un minucioso debate interno. Este concepto debe definirse claramente y el líder debe presentarlo a la empresa con detalles que incluyan el estudio de mercado que justificará esta inversión en tiempo y materiales. Ingeniería, producción y ventas deben estar unidas en esta acción. Pero lo más importante es que se trata de una función de la compañía, una inversión de la empresa, y no puede lograrse en un rincón sin el compromiso explícito de la alta dirección, incluido el Presidente. Los altos mandos no sólo deben respaldar el plan de I+D, sino que deben formar parte activa del alcance del mismo y estar incluidos en cada paso del camino. Por inclusión se entiende, como mínimo, las notas del proyecto, los objetivos, los costes y las actualizaciones periódicas que lo mantengan a la vista de todos los participantes activos. El alcance y las revisiones periódicas muestran la viabilidad de los proyectos a través del proceso de desarrollo y el análisis. No todos los proyectos de I+D que se ponen en marcha siguen el curso previsto, y a lo largo del camino se producirán nuevos cambios e innovaciones. Mantener al equipo al corriente de los resultados permitirá equilibrar los esfuerzos del equipo con las recompensas. En algunos casos, saldrán a la luz desviaciones hacia otros caminos por delante o incluso la terminación del proyecto. Nadie quiere arrojar buen dinero a algo malo. A medida que el proyecto avanza, las prioridades o la mayor rentabilidad deben mantenerse en primer plano. Si todo el proyecto gira en torno a un único concepto, materializarlo desde el punto de vista de la fabricación y el montaje, ese será el objetivo inicial del proyecto. La función completa del proyecto de I+D se compone de pasos, cada paso se vuelve la base del siguiente. Después de cada etapa, hay que revisar con la alta dirección un repaso del proyecto que incluya la viabilidad, los costos, los plazos y la consecución de los resultados previstos. En paralelo al proyecto de I+D, el equipo de ventas puede desarrollar
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